课程目标:
您的企业是否面临以下困惑——客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应；工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳；经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺；原材料、水电、人工都在涨价，人民币在升值，但订单价格却一路走低，企业生存艰难；物流仓储成本占据了总销售成本的30％－40％，利润不断变薄。

课程收益:
理解供应链管理的基本思想与实务操作；了解供应链管理的实施原则；掌握制造型企业供应链管理的管理思想和实际操作原则；理解供应链管理的评估指标和模型；能够结合自身业务特点运用供应链管理的基本思想和原则；提升对生产、库存的管理和控制能力，预测、计划、以及运作管理全盘控制能力；大幅度降低企业的物流成本，提升企业利润。

课程对象：
总经理、供应链经理、物流经理、生产总监、生产经理、物料主管、采购主管及相关人员

培训大纲：
一、物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色
案例: 美国麦克.戴尔的服务之道,他的供需链条不需要钱可以做生意
案例:预测不准确,富士施乐的库存就9000万
二．供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略
1．“哑铃型”的左端—采购管理与运作思路与体系
案例:卡特比勒的魔鬼档案
案例：ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ的ＫＰＩ管理
2．仓库管理与库存控制----节约库存成本是第一任务
案例:三星的高级协调会议
案例：什么是平面化管理，光一个看板能解决什么问题
案例：３Ｍ的危险品物流，为我们敲响警钟
3．运输系统控制
案例：外包的失误
案例：司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式　
三．供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程
1.如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程
2.某企业领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？
3.理顺思路—物料运转成本是看不见的，物流冰山是什么
案例：上海通用的物料流转之路
四．物流KPI考核与供应链执行力
1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门
2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动
3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么
4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美
5.供应链如何尊重市场的实际情况
6.人力的能动量是最大的，要激发
7.对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们要什么
8.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用
9.定位，我们就是提高效益，降低成本

讲师介绍：马晓峰先生
ALL56高级讲师，德国汉堡大学供应链设计专业、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。现任世界500强中国公司供应链总监。

时间：2008年08月28-29日
地点：苏州

具体课程详细介绍请登陆http://www.all56.com/www/14/2008-08/18814.html